25/05/2021 11:13:34 AM

Kỹ năng quản lý sự thay đổi (Bài 5)

(Lượt xem: 644)

Kỹ năng quản lý sự thay đổi (Bài 5)

TS. Nguyễn Khắc Hùng

  1. QUẢN LÝ, LÃNH ĐẠO SỰ THAY ĐỔI

Đã có nhiều tác phẩm viết về đề tài quản lý, lãnh đạo sự thay đổi từ các phương thức tiếp cận khác nhau. Theo cách tư duy truyền thống thì một số tác giả dành sự quan tâm tới việc tìm ra các nguồn chống đối và và bố trí nguồn lực để vượt qua chống đối. Số khác thì chú trọng tới tầm nhìn tương lai và tìm kiếm sự ủng hộ chính trị cần thiết để đạt được tầm nhìn đó. Ngoài ra, một số học giả khác thì lại đề xuất nên có sự phân công, phân nhiệm rõ ràng cho các nhân viên, gắn các đề án, hoạt động hiện tại với các bước tương lai có thể trù liệu được, hay tiết giảm chi phí v.v. Tuy nhiên, sự thay đổi trên thực tế thường phức tạp hơn thế, đòi hỏi người quản lý, lãnh đạo áp dụng cả việc đào tạo, hướng dẫn và thay đổi hành vi của các bên tham gia.

Theo Cummings và Worley[1], các hoạt động chủ yếu nhằm quản lý hiệu quả quá trình thay đổi bao gồm: (1) khuyến khích sự thay đổi; (2) xây dựng tầm nhìn mới; (3) tạo nên sự ủng hộ chính trị; (4) quản lý quá trình chuyển đổi; và (5) duy trì sự bắt đầu. Các hoạt động này thể hiện qua sơ đồ dưới đây.

Sơ đồ 7: Quản lý hiệu quả sự thay đổi

Khuyến khích thay đổi là điều nhất thiết phải làm khi bắt đầu do khuynh hướng chung của tổ chức và mọi người là giữ nguyên hiện trạng nếu như không có lý do bắt buộc phải thay đổi. Tạo dựng tầm nhìn gắn với vai trò lãnh đạo, chỉ rõ mục đích và vẽ ra tình trạng mong muốn trong tương lai. Hai yếu tố này kết hợp lại với nhau cho biết lý do và cái định đạt được trong sự thay đổi theo kế hoạch. Hoạt động tiếp theo là tạo nên sự ủng hộ chính trị. Mỗi tổ chức tạo nên bởi các nhóm người hay cá nhân mạnh mẽ có thể bóp chết hay hỗ trợ sự thay đổi và người lãnh đạo cần có sự ủng hộ của họ để thực hiện thay đổi. Tiếp theo là quản lý quá trình chuyển đổi từ tình thế hiện tại tới tương lai mong muốn, bao gồm việc xây dựng kế hoạch thực hiện các hoạt động thay đổi và cơ cấu cần thiết để vận hành tổ chức trong quá trình chuyển đổi này. Sau cùng là duy trì được động lực ban đầu này để hoàn thành quá trình thay đổi. Bước này bao gồm việc bố trí nguồn lực để thực hiện thay đổi, xây dựng các năng lực mới theo yêu cầu và thi hành các hành vi mới. Nội dung chi tiết của mỗi bước trình bày dưới đây.

3.1 Khuyến khích sự thay đổi:

Thay đổi là đi từ cái đã biết đến cái chưa biết, tương lai là điều không rõ ràng, có thể ảnh hưởng lớn tới cuộc sống, sức khỏe hay tài sản của mọi người. Vì vậy, thường thì ít người sẵn sàng thay đổi nếu như không có yêu cầu bắt buộc. Tương tự như vậy, các tổ chức cũng thường đầu tư nhiều cho hiện tại và e ngại thay đổi do chưa rõ về những lợi ích hay hệ lụy có thể dẫn đến. Vì vậy, vấn đề then chốt khi lập kế hoạch thay đổi là khuyến khích sự cam kết của các bên liên quan đối với thay đổi trong tổ chức.

3.1.1 Tạo sự sẵn sàng thay đổi:

Để tạo cho mọi người sự sẵn sàng thay đổi, yếu tố cơ bản là làm cho họ cảm thấy bất mãn với thực tại, làm họ có động lực để tiếp thu các quy trình, công nghệ hay phương thức hành vi mới. Có ba phương pháp thường sử dụng:

- Làm cho tổ chức nhạy cảm hơn với áp lực thay đổi: lãnh đạo tổ chức có các tham mưu sắc sảo, với môi trường bên ngoài có các quan điểm và cách thức khác nhau, sử dụng các tiêu chuẩn thực thi công việc cạnh tranh bên ngoài thay vì tiêu chuẩn vốn có của tổ chức.

- Chỉ ra khoảng cách giữa thực tại với trạng thái mong muốn: Thu thập thông tin về hiện trạng của tổ chức và so sánh với trạng thái hoạt động mong muốn (kể cả tầm nhìn, mục đích và tiêu chuẩn trong tương lai). Nếu các nhân viên đã có cam kết cao với thay đổi, khi nhìn thấy khoảng cách lớn giữa hoạt động hiện nay với mục tiêu cần đạt trong tương lai, họ sẽ càng có động lực thay đổi.

- Truyền đạt kỳ vọng tích cực về thay đổi tới mọi nhân viên trong tổ chức giúp họ có sự cam kết cao hơn, thấu hiểu hơn về vai trò cá nhân trong quá trình thiết kế cũng như thực hiện kế hoạch thay đổi.

3.1.2 Vượt qua chống đối thay đổi:

Mỗi thay đổi đều kéo theo nhiều lo ngại. Ở cấp độ cá nhân, mọi người lo lắng về việc đi từ cái đã biết đến một tương lai đầy bất định, không rõ năng lực hiện có có phù hợp với yêu cầu tương lai không, hay có thể học hỏi thêm để mang lại lợi ích cho bản thân và gia đình. Ở cấp độ tổ chức thì sự chống đối thay đổi có thể từ 3 nguồn chính[2]: (1) về kỹ thuật: do thói quen bám theo các thủ tục, quy trình chung, hoặc cân nhắc tới chi phí chìm đầu tư cho thực tại; (2) về chính trị, chống đối có thể phát sinh khi thay đổi tổ chức tạo nguy cơ đối với một số người liên quan chủ yếu, hoặc khi phân bổ lại các nguồn lực khan hiếm trong quá trình thay đổi; và (3) về văn hóa nếu thay đổi tổ chức thúc đẩy tuân thủ các giá trị, chuẩn mực hay giả định hiện có.

Có ba phương pháp để xử lý sự chống đối thay đổi là:

- Cảm thông và ủng hộ: xác định những người gặp phải vấn đề trong khi thay đổi, bản chất sự chống đối của họ và phương pháp để vượt qua sự chống đối này, song cần có sự lắng nghe tích cực, cảm thông và hỗ trợ lớn.

- Giao tiếp: Giao tiếp công khai và hiệu quả trong quá trình thay đổi giúp giảm thiểu những lời đồn đãi thất thiệt, và làm cho nhân viên bớt e ngại vô cớ. Người quản lý, lãnh đạo sự thay đổi có thể cân nhắc một số kênh thông tin mới, bổ sung cho cách truyền đạt thông tin truyền thống (ví dụ, qua email, hay mạng xã hội). Giao tiếp hiệu quả là kết nối trí tuệ và trái tim của những người liên quan theo chuỗi sau đây:

Sơ đồ 8: Chuỗi giao tiếp

- Tăng cường sự tham gia của các thành viên trong tổ chức vào thiết kế cũng như thực hiện đề án thay đổi. Sự tham gia ngay từ đầu nâng cao khả năng những nhu cầu và kỳ vọng của mọi thành viên sẽ được cân nhắc tới, đồng thời giúp họ cam kết hơn trong thực hiện các hành động thay đổi.

3.2 Xây dựng tầm nhìn:

Hoạt động thứ hai trong quản lý, lãnh đạo sự thay đổi là việc xây dựng nên tầm nhìn về tổ chức trong tương lai. Nói chung, tầm nhìn mô tả mục đích chung và các giá trị cốt lõi của tổ chức trong tương lai mà sự thay đổi hướng tới. Các lãnh đạo tổ chức hay doanh nghiệp là người chịu trách nhiệm chính đối với hiệu quả hoạt động của tổ chức, vì vậy, họ phải mô tả được tương lai mong muốn của tổ chức và huy động sự cam kết của mọi thành viên hướng tới tương lai đó.

3.2.1 Mô tả hệ tư tưởng chủ đạo:

Hệ tư tưởng chủ đạo của tổ chức chính là nền tảng của tầm nhìn cho sự thay đổi, mô tả các giá trị cốt lõi và mục đích tương đối ổn định của tổ chức. Các giá trị cốt lõi (core values) thường gồm 3-5 nguyên tắc hay niềm tin cơ bản của mỗi tổ chức. Mặc dù tầm nhìn cho biết tương lai mong muốn, song nó cũng thừa nhận gốc rễ của tổ chức, nghĩa là các nguyên tắc hay niềm tin đã và sẽ định hướng cho hoạt động của tổ chức. Như vậy, các giá trị cốt lõi không phải là được thiết kế nên, mà tự hình thành trong suốt quá trình xây dựng và phát triển của tổ chức, và chỉ thấy được qua việc tìm hiểu kỹ càng.

Mục đích chính yếu (core purpose) của tổ chức là sự động viên tư tưởng để thu hút các thành viên làm việc và làm công việc đó có ý nghĩa. Mục đích chính yếu không phải là chiến lược. Trong khi mục đích chính yếu mô tả lý do để tổ chức đó tồn tại và tổ chức đó hiểu rõ hình tượng, thương hiệu và uy tín của mình thì chiến lược cho biết cách thức để đạt được một mục tiêu.

3.2.2 Xây dựng tầm nhìn tương lai:

Trong khi hệ tư tưởng chủ đạo (bao gồm các giá trị cốt lõi và mục đích chính yếu) là tương đối ổn định và là bối cảnh, tầm nhìn tương lai thiết kế dành cho một đề án thay đổi cụ thể. Tầm nhìn này có thể khác nhau về mức độ phức tạp cũng như phạm vi tùy thuộc vào những thay đổi đang diễn ra. Việc nâng cấp một phần mềm xử lý dữ liệu đơn giản rõ ràng là ít phức tạp hơn so với việc cải cách một cơ quan hành chính nhà nước.

Có 2 yếu tố cần truyền đạt tới mọi thành viên của tổ chức: (1) Tầm nhìn cần chỉ ra được những kết quả về thực thi công việc và con người mạnh mẽ và có giá trị mà tổ chức hay đơn vị mong muốn đạt được. Ví dụ năm 1990, tập đoàn siêu thị Wal-Mart đưa ra tầm nhìn “Trở thành công ty bán lẻ đạt 125 tỷ đô la vào năm 2000”; và (2) Tuyên bố tầm nhìn bằng lời.

3.3 Tạo sự ủng hộ chính trị:

Xét từ phương diện chính trị, mỗi tổ chức có thể được xem như là liên minh tương đối lỏng lẻo giữa các cá nhân hay các nhóm có những lợi ích và sở thích khác nhau. Ví dụ, trong khi các nhân viên giao dịch có thể mong muốn có công việc ổn định và thu nhập cao, thì các lãnh đạo cao cấp của doanh nghiệp lại có mong muốn mở rộng kinh doanh sang một số lĩnh vực mới. Phòng marketing quan tâm phát triển sản phẩm và thị trường mới, trong khi phòng sản xuất thì muốn chế tạo các sản phẩm tiêu chuẩn một cách hiệu quả nhất.

Một số nhiệm vụ cần làm nhằm tạo sự ủng hộ mạnh mẽ về chính trị gồm:

3.3.1 Đánh giá quyền lực của người chỉ đạo thay đổi:

Người chỉ đạo thay đổi (change agent) có thể là lãnh đạo tổ chức hay đơn vị, hoặc là chuyên gia phát triển tổ chức. Đánh giá quyền lực của người chỉ đạo thay đổi nhằm giúp quyết định sử dụng quyền lực đó để ảnh hưởng tới những người khác nhằm hỗ trợ quá trình thay đổi, đồng thời chỉ ra những lĩnh vực họ cần nâng cao nguồn quyền lực của mình. Bên cạnh thẩm quyền chính thức, có thể xác định được ba nguồn quyền lực nữa trong tổ chức là:

- Tri thức: Trình độ chuyên sâu được các thành viên trong tổ chức thừa nhận và khả năng kiểm soát thông tin.

- Tính cách bao gồm khả năng thu hút người khác, uy tín và độ tin cậy về mặt chuyên môn.

- Hỗ trợ từ người khác.

Sơ đồ 9: Nguồn quyền lực và chiến lược sử dụng quyền lực

Nguồn: Greiner, L. và Schein, V., Quyền lực và Phát triển Tổ chức, do Cummings, T. G. và Worley, C. G. trích dẫn, Sđd, tr: 175 (bản tiếng Anh).

3.3.2 Xác định những người liên quan chính (key stakeholders):

Sau khi đã đánh giá cơ sở quyền lực của mình, bước tiếp theo nhân viên thay đổi phải làm là xác định những cá nhân hay nhóm liên quan nội tại có lợi ích từ sự thay đổi như các nhóm nhân viên, công đoàn, quản lý các đơn vị, hay lãnh đạo cao nhất của tổ chức, hoặc ngoại tại như khách hàng, nhà cung ứng, hay cộng đồng sở tại. Những người liên quan này có thể cản trợ hoặc ủng hộ việc thay đổi, và điều quan trọng là phải thu hút được sự ủng hộ rộng rãi của họ làm giảm thiểu khả năng có nhóm liên quan nào đó sẽ ngăn chặn sự thay đổi. Hãy bắt đầu bằng câu hỏi đơn giản là “Thay đổi này sẽ có lợi hay gây thiệt hại tới ai?”, sau đó, thiết kế nên một sơ đồ về sự ảnh hưởng giữa nhóm này với nhóm khác và những lợi ích cho mỗi bên.

3.3.3 Gây ảnh hưởng tới những người liên quan:

Công việc này bao hàm việc thu hút sự ủng hộ của những người liên quan chủ chốt nhằm tạo nên được số lượng cần thiết để thay đổi. Sơ đồ trên đây gắn với nguồn quyền lực thể hiện ba chiến lược cơ bản để thực hiện điều này.

- Sử dụng ngay trên cơ sở kiến thức của người chỉ đạo thay đổi chỉ ra những nhu cầu của mỗi người liên quan và thông tin về việc chuyển đổi sẽ mang lại lợi ích gì cho họ. Người chỉ đạo thay đổi dùng kiến thức chuyên sâu và kinh nghiệm phong phú của mình để thuyết phục những người liên quan chủ chốt rằng thay đổi là cách thức lô gich duy nhất để đáp ứng nhu cầu của họ. Những số liệu dự báo hay các tình huống thực tế tại các cơ quan, doanh nghiệp khác có thể dẫn chứng để thuyết phục.

- Chiến lược dùng các mạng lưới xã hội bao gồm việc hợp tác, liên minh qua các hình thức chính thức và không chính thức với những người liên quan chủ chốt để có nguồn lực, hay thông tin nhằm giải quyết vấn đề và tạo sự ủng hộ cho thay đổi.

- Chiến lược quyền lực xoay quanh hệ thống chính thức là ít dùng nhất trong phát triển tổ chức. Một số sắp xếp cơ cấu hiện tại có thể là rào cản đối với thay đổi, và thay vì tốn nhiều thời gian và sức lực để loại bỏ chúng thì “vượt rào” lại có thể hiệu quả hơn. Chiến lược này phụ thuộc nhiều vào tính cách của người chỉ đạo thay đổi như khả năng thu hút người khác, uy tín hay sự tin cậy chuyên môn giúp giảm thiểu những tác động tiêu cực trong thay đổi. Tuy nhiên, cần lưu ý khi sử dụng chiến lược này do dễ dẫn tới lạm dụng quyền lực.

3.4 Quản lý quá trình chuyển đổi:

Thay đổi không diễn ra ngay tức khắc, và chỉ có thể thấy được hiệu quả thay đổi sau một khoảng thời gian nhất định để tổ chức học được cách thức thực hiện những điều kiện cần thiết để đạt được tầm nhìn tương lai. Có 4 nhóm nội dung hoạt động cần triển khai để quản lý hiệu quả quá trình chuyển đổi:

1.4.1   Lập kế hoạch hoạt động:

Đây là việc xây dựng một lộ trình bao gồm các hoạt động và sự kiện thay đổi. Lộ trình này gồm nhiều nhiệm vụ liên kết với nhau hướng tới mục tiêu và ưu tiên của tổ chức. Cần xây dựng kế hoạch hành động hiệu quả về chi phí, được lãnh đạo cơ quan hay doanh nghiệp thông qua và thường xuyên điều chỉnh trong tiến trình thay đổi.

Cần lưu ý khi lập kế hoạch hành động là mục tiêu của tổ chức có thể khá là chung chung so với thực tiễn, vì vậy, có thể đưa ra các mục tiêu trung hạn để các đơn vị và thành viên trong tổ chức có phương hướng hành động.

1.4.2   Lập kế hoạch cho sự cam kết:

Bao gồm việc xác định những người hay nhóm người có cam kết cần thiết để sự thay đổi bắt đầu và xây dựng chiến lược để có được sự ủng hộ của họ.

1.4.3   Cơ cấu quản lý thay đổi:

Do thay đổi trong tổ chức là không rõ ràng nên cần thiết lập cơ cấu đặc thù để quản lý quá trình thay đổi. Cơ cấu này nên bao gồm những ai có thẩm quyền huy động nguồn lực để thúc đẩy thay đổi, tôn trọng các lãnh đạo hiện tại và những người ủng hộ thay đổi, cũng như có các kỹ năng chính trị và ứng xử để chỉ đạo quá trình. Cơ cấu này gồm:

-          Tổng giám đốc hay người chủ trì quản lý thay đổi.

-          Cử một quản đốc tạm thời điều phối sự chuyển đổi.

-  Có ban chỉ đạo gồm đại diện các cơ quan liên quan.

-  Chọn những lãnh đạo đơn vị là người có được niềm tin tưởng của nhân viên để quản lý sự chuyển đổi.

-  Có đại diện các đơn vị chức năng tham gia.

-  Có “nhóm tư vấn” để tham mưu cho tổng giám đốc trong tiến trình thay đổi.

1.4.4   Các quá trình học hỏi:

Đa số các tổ chức cần đến kiến thức và kỹ năng mới để hỗ trợ cho hành vi mới. Thực tiễn tại nhiều đơn vị cho thấy nếu người chỉ đạo thay đổi đưa vào kế hoạch và thực hiện đào tạo trong tiến trình thay đổi thì thành công mang lại cao hơn.

Có 4 thực tiễn, gắn với việc thường xuyên trao đổi và chia sẻ thông tin giúp đẩy nhanh sự chuyển đổi: (1) Tạo môi trường để các thành viên trong tổ chức đóng góp nỗ lực vào thay đổi, và khi họ thấy rõ vai trò của mình trong tổ chức thì họ dễ tiếp thu kiến thức và kỹ năng mới, chính là môi trường đòi hỏi có hành vi mới; (2) Tạo lập diễn đàn để các nhân viên chia sẻ cách vận dụng những công cụ và quy trình mới trong thay đổi, làm quen với thực tiễn mới, qua đó giảm bớt tâm lý lo ngại; (3) Đánh giá, rút kinh nghiệm thường xuyên qua mỗi bước với các câu hỏi như “Ta đã làm tốt điều gì?”, “Rút ra bài học gì từ việc này?”. Trả lời cho những câu hỏi này giúp thúc đẩy quá trình học hỏi và tạo lập hành vi mới; và (4) Phân cấp thực hiện và ra quyết định tới những cấp độ thấp nhất trong tổ chức, đi kèm với việc theo dõi phù hợp từ cấp trên.

3.5 Duy trì tác động ban đầu:

Khi mới thực hiện thay đổi, mọi người thường tỏ ra hào hứng. Sau một thời gian, gặp phải những khó khăn, trở ngại trong quá trình, sự hào hứng ban đầu dễ bị phai nhạt đi và dễ có xu hướng quay trở lại với những hành vi và cách thức cũ nếu không được ủng hộ và hướng dẫn để thay đổi đến cùng. Có 5 hoạt động cần thực hiện để duy trì tác động và đưa thay đổi tới lúc hoàn thành là:

3.5.1 Cung cấp nguồn lực cho thay đổi:

Nhìn chung, thực hiện thay đổi bao giờ cũng cần thêm các nguồn lực bổ sung, nhất là khi một tổ chức vừa hoạt động thường nhật, vừa tự thay đổi. Nguồn lực bổ sung cần thiết cho các hoạt động thay đổi như thu thập thông tin, dữ liệu, tư vấn, đào tạo v.v. và tạo nên “vùng đệm” do hiệu quả công việc có thể suy giảm khi thực hiện thay đổi. Vì vậy, khi xây dựng kế hoạch thay đổi, cần dự toán khoản “ngân sách riêng” cho thay đổi mới bảo đảm cơ hội thành công trong tổ chức.

3.5.2 Xây dựng hệ thống hỗ trợ cho các nhân viên thay đổi:

Thay đổi tổ chức không chỉ tạo áp lực đối với các nhân viên, mà cả với những người chỉ đạo thay đổi. Họ cũng phải giữ một “khoảng cách tâm lý” nhất định với những người khác để có thể tiếp thu những ý tưởng hay triển vọng khác nhằm chỉ đạo quá trình. Họ cần có sự hỗ trợ tinh thần từ những người có quan hệ cá nhân chặt chẽ như đồng nghiệp hay các tư vấn giúp họ tư duy về những khó khăn gặp phải với khách hàng, hay nội dung khái niệm.

3.5.3 Phát triển các năng lực mới:

Thay đổi tổ chức thường đòi hỏi các thành viên có kiến thức, kỹ năng và thái độ mới, trong nhiều trường hợp thay đổi không thành công nếu không tạo nên năng lực mới. Ví dụ, chương trình thay đổi có sự tham gia của nhân viên thường đòi hỏi nhà quản lý phải học phong cách lãnh đạo và phương pháp giải quyết vấn đề mới. Người chỉ đạo thay đổi phải bố trí nhiều cơ hội đào tạo năng lực (xem chi tiết tại Chương III dưới đây), kể cả theo lớp tập trung, đào tạo qua công việc, hay kèm cặp, hướng dẫn nhân viên về nội dung chuyên môn, kỹ thuật hay về xã hội.

3.5.4 Thúc đẩy hành vi mới:

Một trong những cách thức hiệu quả nhất để duy trì tác động ban đầu trong thay đổi là tăng cường các hành vi cần thiết để thực hiện thay đổi, gắn các hành vi này với những phần thưởng chính thức (cả vật chất lẫn tinh thần) của tổ chức, doanh nghiệp.

3.5.5 Duy trì tiến trình thay đổi:

Thay đổi tổ chức thường là một quá trình lâu dài, và kết quả có thể chưa đến ngay lập tức. Nếu thay đổi quá nhanh hay từ bỏ thay đổi trước khi thực hiện hoàn thành thì không mang lại kết quả mong muốn. Có hai lý do chính mà nhà quản lý, lãnh đạo không duy trì sự chú trọng đầy đủ tới tiến trình thay đổi:

- Nhiều người chưa tiên liệu hết sự giảm sút ban đầu về công việc, năng suất hay sự hài lòng khi thực hiện thay đổi trước khi tăng trở lại. Cần có sự kiên nhẫn và niềm tin trong tổ chức khi tiến hành thay đổi.

-  Người khác chưa chú ý đầy đủ tới thay đổi do họ muốn thực hiện những ý tưởng to tát khác cùng một lúc. Nếu tổ chức thay đổi trước khi có nhu cầu thực sự, hay chỉ vì sự say mê quản lý, thì chắc chắn lời ong tiếng ve không có lợi sẽ phát sinh. Sự thay đổi tổ chức đòi hỏi lãnh đạo kiên định chứ không chỉ là những làn sóng vô ích.

3.6 Lời khuyên cho nhà quản lý:

Bảo đảm rằng tiến trình thay đổi của bạn có một người chỉ đạo, để sắp xếp, thúc đẩy, và tạo cảm hứng cho lực lượng lao động, cùng với một người quản lý, để khiến cho hệ thống quy trình phức tạp triển khai được êm xuôi nhất và theo đúng kế hoạch. 

Tạo ra một tầm nhìn về quá trình, cũng như chuỗi sự việc sẽ xảy ra, và truyền đạt điều này trong toàn bộ tổ chức của bạn. 

Vẽ ra một tầm nhìn đầy thuyết phục về tương lai và đưa ra các chiến lược để hiện thực hóa tầm nhìn này. 

Hiểu rằng các kiểu quy trình thay đổi khác nhau sẽ đòi hỏi những kỹ năng và những đặc tính khác nhau, tại những thời điểm khác nhau. Ví dụ quá trình thay đổi liên quan đến tình trạng khủng hoảng có thể đòi hỏi một sự chú trọng vào khả năng lãnh đạo mạnh mẽ hơn là sự quản lý. 

Ngay cả những quá trình thay đổi thành công cũng rất bề bộn và không phải lúc nào cũng đi đúng kế hoạch – hãy sẵn sàng xử lý những điều không mong đợi. 

Bảo đảm rằng “sự phối hợp chỉ đạo” của bạn thống nhất về các mục tiêu và làm việc như một nhóm./.

Tài liệu tham khảo

Cẩm nang Kinh doanh Harvard. Thành phố Hồ Chí Minh: Nxb, Trẻ, 2008.

Công ty Cổ phần tư vấn và Phát triển Quản lý (2015). Bộ tài liệu bồi dưỡng kỹ năng quản lý sự thay đổi và phát triển tổ chức. (Không phát hành)

Vũ Huy Từ & Nguyễn Khắc Hùng. Hành chính học và cải cách hành chính. Hà Nội: Nxb. Chính trị quốc gia, 1998.

Hellriegen D. & Scolum J. (2004). Organisational Behaviour. USA: South-Western (10th Edition).

Nguyen Khac Hung (2009). Political and administrative decentralisation in Vietnam – a chapter in Decentralisation in Asia. ADB: Singapore (2009).

Quinn, J. B. Strateigies for Change: Logical Incrementalism. December, 1980.

Song Xiongwey (2009). Why Do Change Management Strategies Fail? Illustrations with Case Studies in Journal of Cambridge Studies, Vol. 4, No. 1, March 2009.



[1]Sđd, 2008, Tr: 164-186

[2] Cummings và Worley, Sđd, tr: 166-167 (bản tiếng Anh).

Đối tác
Hỗ trợ trực tuyến

Điện thoại để được tư vấn tốt nhất

Dự án
  • Dự án JICA-ONA tăng cường năng lực cho Văn phòng Quốc hội

    Dự án JICA-ONA tăng cường năng lực cho Văn phòng Quốc hội

    Kể...

  • Dự án: Hỗ trợ “Chương trình Quản trị Công và Cải cách Hành chính (GOPA giai đoạn I & II, 2007 – 2014)
    Quản trị công và Cải cách hành chính (CCHC)” là chương trình do Chính...
  • Gói thầu: Khảo sát dữ liệu cơ bản cho Dự án JICA hỗ trợ tăng cường năng lực Văn phòng Quốc hội
    Từ tháng 1 năm 2014 đến tháng 9 năm 2017, JICA đã hỗ trợ thực hiện Dự án Tăng cường...
  • Dự án: Xây dựng chương trình, tài liệu đào tạo, bồi dưỡng theo chức danh, vị trí việc làm cho tỉnh Bắc Giang
    Mục đích chung là thiết kế khung chương trình và xây dựng bộ tài liệu đào tạo, bồi dưỡng cho...
  • Dự án: Xây dựng chương trình và bộ tài liệu bồi dưỡng công chức chuyên trách cải cách hành chính
    Mục đích chung là phát triển và chuyển giao chương trình và tài liệu bồi dưỡng chuyên sâu cho công...
  • Dự án: Biên soạn chương trình, tài liệu nghiệp vụ quản lý công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, công chức
    Mục đích chung của gói thầu là thiết kế, xây dựng chương trình, biên soạn nội dung tài liệu bồi...
  • Dự án rà soát hệ thống cơ sở đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, công chức
    Mục đích của dự án: Tổ chức rà soát đánh giá hiện trạng hệ thống cơ sở đào tạo, bồi...
  • Dự án xây dựng chương trình, tài liệu đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ thanh tra
    Mục đích của dự án: Tư vấn xây dựng chương trình và hệ thống các chuyên đề, báo cáo bổ trợ...
  • Dự án xây dựng chương trình, biên soạn tài liệu đào tạo, bồi dưỡng lãnh đạo cấp phòng
    Mục tiêu của dự án này là: Xây dựng chương trình và biên soạn tài liệu giảng dạy, đảm bảo...
  • Dự án phát triển đào tạo năng lực cho công chức Thành phố Hồ Chí Minh
    Mục đích của dự án này nhằm hỗ trợ nâng cao năng lực chính quyền Thành phố HCM trong xây...